Comment faire fructifier le “capital compétences" des salariés en entreprise

Deux jours pour confronter idées et projets. C'était le défi que se sont lancés les responsables des ressources humaines qui ont participé au Congrès HR', les 7 et 8 octobre derniers à Paris. Et la question de la formation n'était pas en reste. Retour sur plusieurs dispositifs innovants qui tentent de faire bouger les lignes dans la définition de l'acquisition des compétences.

Dans le monde des ressources humaines, il faut peu de temps pour s'apercevoir que l'anglicisme est roi. Management, learning, skills, job et autres business branding, les néologismes tout droit issus de la culture anglo-saxonne ont saupoudré les deux journées organisées au cœur du Bois de Boulogne, dans le cadre du congrès. Effet de style ? Pas si on s'en tient au fait que la majorité des participants représentait de grands groupes français déployés dans le monde entier. Dans les luxueux salons du restaurant gastronomique Le Pré Catelan, les responsables des ressources humaines ont souhaité partager leurs expériences, nationales et internationales, en matière d'employabilité, de management ou encore de formation. Améliorer la vie des salariés en entreprise tout en permettant de développer l'employabilité et de nourrir les besoins des employeurs, telle était la toile de fond des échanges.

“Désintermédiarisation"

C'est dans ce contexte que s'est tenue une session sur le développement des collaborateurs qui a permis à plusieurs intervenants de présenter des initiatives innovantes en matière de formation en entreprise. L'objectif sous-tendu : passer d'une culture de formation à une culture de développement des compétences. Et pour ce faire, les projets ont mis à l'honneur la capitalisation des ressources internes et le numérique dans l'apprentissage. “La tendance lourde est à l'utilisation du capital de compétence endogène et la « désintermédiarisation » du système de formation", commente Thierry Curiale, directeur marketing, e-education et Mooc au sein du groupe Orange.

La mobilisation des managers chez Lafarge

Chez Lafarge, groupe français de matériaux de construction, Véronique de Corberon a mis sur pied une approche stratégique pour permettre aux salariés de l'entreprise, plus spécifiquement aux cadres et aux commerciaux, d'acquérir des compétences pratiques. Plutôt que de s'appuyer sur des formations présentielles, elle a eu l'idée de mobiliser les managers pour encadrer les apprenants dans un apprentissage inscrit dans le concret.

“L'initiative On-the-job a pour objectif un développement durable des compétences. Nous avons travaillé sur des référentiels de compétences techniques et comportementales simples pour créer un catalogue d'activités d'apprentissage. Les salariés sollicitent alors leurs supérieurs hiérarchiques pour se préparer en amont et pour débriefer en aval." Les salariés ayant la volonté de développer une compétence spécifique peuvent donc s'y référer simplement et travailler avec leur “manager développeur" pour mettre en pratique l'action.

“À partir du catalogue, ajoute Véronique de Corberon, le manager construit un plan d'action individuel afin de permettre au salarié d'acquérir les notions pas à pas. C'est pour cette raison que nous avons souhaité assigner leur assigner deux à trois activités maximum afin de permettre un travail performant. À travers cette idée, nous voulons insuffler une dynamique consistant à faire en sorte que le salarié soit suivi d'une manière régulière. Que l'on s'assoit tous les mois avec son salarié pour parler de lui."

Des économies substantielles

Afin de ne pas tomber dans des écueils, la vice-présidente du pôle “Learning and development innovation and performance" de Lafarge University prône la co-création et le pragmatisme. “On a toujours tendance à faire compliqué quand on peut faire simple. Notre but était d'éviter l'usine à gaz." D'après une enquête déclarative citée par cette dernière, 25 % des collaborateurs seraient déjà partants. Le groupe Lafarge, présent sur plusieurs continents, compte bien diffuser cette méthode à l'échelle internationale. “Nous proposons à nos collaborateurs étrangers ce modèle de fonctionnement pour la formation des collaborateurs. La raison principale, c'est bien entendu le coût réduit, car nous ne faisons pas appel à des « coachs » extérieurs. Nous chiffrons les économies réalisées à environ 33 %. Mais cela demande une implication de la part de la direction que toutes les entreprises implantées localement ne sont pas encore prêtes à réaliser."

Un Mooc d'entreprise pour rationaliser les coûts

Rationaliser les coûts, c'est également l'objectif qu'avait en tête Benoit Vaillant, consultant en formation chez Alcatel Lucent University, lorsqu'il a commencé à réfléchir sur la formation des chefs de produit dans son entreprise. “Il y a trois ans, nous avons engagé une réforme de la fonction de chef de produit. Le problème, c'est que nous manquions d'argent pour financer une formation présentielle aux 900 personnes en poste dans l'entreprise répartis sur trois continents." Il a donc fallu trouver une solution efficace et à moindre coût.

De ce constat est venue l'idée de mettre à disposition des connaissances à travers une plateforme en ligne alimentées par des documents, des vidéos et du contenu e-learning mise à la disposition des collaborateurs. “Nous avons encouragé les chefs de produits à se rendre sur la plateforme et communiquer sur le réseau social interne pour promouvoir le projet. C'est de là qu'une dynamique a commencé à se créer." Fort de l'investissement des salariés et des retours critiques, la bibliothèque en ligne a rapidement évolué vers un “Mooc" (massive open online course) d'entreprise.
“Les collaborateurs nous ont reproché le manque de reconnaissance et de structuration. Passer à un Mooc, composé de quiz, d'intervention d'experts, d'exercices pratiques et tout cela orchestré en plusieurs niveaux de difficulté, nous a permis de pallier ces problèmes." Un petit succès aujourd'hui, car le cours en ligne compte 250 chefs de produits inscrits sur les 900 visés.

La place stratégique du lien social dans la formation

Pour identifier les bonnes pratiques, encore faut-il comprendre d'où provient la valeur ajoutée de l'offre d'apprentissage. Selon Thierry Curiale, une mutation est intervenue au moment de la révolution numérique. “Le contenu n'est plus le problème, car il est disponible partout et tout le temps pour celui qui veut y avoir accès. Aujourd'hui, ce sont les relations humaines ainsi que la mise en forme de l'offre de contenu qui prennent une place stratégique."

Dans ce nouveau contexte, Orange compte bien apporter sa pierre à l'édifice. Le programme Open social learning a mis sur pied une plateforme dénommée Solerni pour favoriser l'hypersocialisation des contenus et de l'apprentissage : “Nous sommes partis du modèle de la contribution collaborative qui existe déjà dans de nombreux domaines, comme chez AirBnB ou avec Wikipedia." S'adressant tant aux collaborateurs d'Orange qu'au public extérieur, les cours en ligne se veulent dénués de professeurs et de formateurs grâce à un contenu enrichi par les pairs. “C'est également un moyen de tisser un réseau professionnel plus large." Pas question pour l'entreprise de s'appuyer sur des logiques académiques. “Nous nous positionnons sur le développement des compétences et par là même de l'employabilité des salariés."

Les marques à l'assaut de la formation ?

Orange y voit également son intérêt. Permettre dans un premier temps de rationaliser les coûts pour la formation des collaborateurs, mais aussi se positionner comme un nouvel acteur de la formation. “Ce que nous apportons, c'est de l'ingénierie pédagogique sur les réseaux sociaux. On fait par là entrer l'apprentissage dans un nouveau paradigme." Un moyen à peine dissimulé d'entretenir l'image. “On note dans l'opinion publique une défiance croissante envers la marque. Le Mooc peut également permettre une nouvelle expérience de cette dernière, perçue comme un vecteur d'apprentissage."

Cette vision de la montée en compétence par le numérique appuyée par les rapports humains se heurte toutefois à une limite de taille : l'autonomie des apprenants. “Difficile en effet d'amener la personne seul devant son écran. D'où la tentative d'animer une communauté pour faire en sorte qu'elle ne se sente pas délaissée mais plutôt intégrée dans une véritable dynamique d'apprentissage."